Fazle Hasan Abed est président et fondateur de BRAC, une ONG multisectorielle installée au Bangladesh. F. H. Abed est reconnu pour son approche holistique du développement et sa vision de services financiers s’inscrivant dans le cadre d'une gamme plus large de services de développement. BRAC est un moteur d’innovation majeur au Bangladesh ; l’institution est connue pour son leadership dans une multitude de secteurs du développement et pour sa capacité d'autofinancement. BRAC offre un très large éventail de services à plus de 110 millions de personnes : services de microfinance, d'enseignement primaire, d'aide juridique, de santé, de développement des marchés, de banque pour les PME, ainsi qu’une université.
1. Vous décrivez BRAC comme une institution dont l’action va au-delà de la « microfinance plus », évoquant un effet « multiplicateur » (« microfinance multiplied »). Qu’entendez-vous par là ?
Le cœur de l'approche de BRAC en matière de développement est de favoriser l’organisation des populations pauvres. Organiser les pauvres en groupes de microfinance renforce le tissu communautaire et leur permet de surmonter les obstacles auxquels ils sont confrontés. L’approche « multiplicatrice » de BRAC consiste à exploiter le « pouvoir » né de ces groupes pour développer une approche entrepreneuriale sociale et durable susceptible de fournir des services essentiels aux pauvres. BRAC aide le groupe à construire des liens essentiels qui permettent aux membres de s’intégrer dans la société et dans le marché, tout en veillant à ce qu'ils bénéficient d’un traitement, de prix et de pratiques équitables. BRAC a utilisé cette approche dans de nombreux domaines comme la santé, l'agriculture, l’élevage et l'éducation juridique.
En matière de santé, une approche « microfinance plus » pourrait aller de mesures simples comme l'utilisation des réunions de groupe pour dispenser une éducation à la santé, à des mesures plus directes comme la mise en relation des clients des services financiers avec un établissement de santé à des conditions préférentielles, voire la prestation directe de services de soin. Nous pensons que le problème tient dans l’absence d'un système de santé fonctionnel accessible aux pauvres au niveau du village. Nous avons par conséquent décidé de créer un nouveau système plutôt que de mettre en place des projets ponctuels sans pérennité.
2. On entend souvent parler de la capacité de BRAC à étendre sa portée. Qu'est-ce qui permet à BRAC d'atteindre autant de personnes aussi rapidement, même dans les marchés où d'autres organisations ont échoué ?
Face à un problème, BRAC inscrit son analyse dans une perspective nationale et recherche des solutions fondées sur la réalité du terrain. Il expérimente des pilotes pour tester l'efficacité de ses solutions, mais en gardant toujours à l’esprit la nécessité de mettre en place la structure de gestion qui sera indispensable pour accroître l'échelle. Nous faisons très attention à ne pas nous faire prendre au piège du pilote. Nous apprenons à résoudre les problèmes d’extension d'échelle à travers le processus d’extension lui-même. L'apprentissage et l'adaptation ne s’arrêtent pas après le pilote, mais sont au centre d'un processus continu d'amélioration et d'adaptation.
Pour les opérations internationales, le processus est lancé par une poignée d’experts de BRAC Bangladesh qui forment une équipe de personnel local par le biais de cours théoriques et de formation sur le tas. Une équipe de cadres située à Dhaka est chargée d’analyser les performances et organise des téléconférences mensuelles avec les cadres dans le pays d’opération en plus de réunions trimestrielles.
3. BRAC a été en mesure de lancer un certain nombre de projets de filières qui ont fait éclore des entreprises dans le secteur de la volaille, des produits laitiers ou encore du sel iodé. Comment ces projets ont-ils émergé ? Et comment voyez-vous leur évolution future ?
Ces projets ont vu le jour pour résoudre les goulets d'étranglement qui faisaient obstacle à la participation aux filières des entreprises des pauvres. BRAC a mis en place des couvoirs pour assurer l'approvisionnement continu en poussins de qualité exempts de maladies aux petits éleveurs ruraux de volaille. Au moment du lancement du projet, il n’existait pas d’approvisionnement fiable en poussins, le seul fournisseur étant un service de l’Etat. De même, BRAC a mis en place des usines pour l'alimentation de la volaille en réponse à la pénurie d'alimentation de qualité dans ce secteur, et a lancé la production de semences de maïs lorsque des intrants de qualité pour l'alimentation de la volaille n’étaient pas disponibles.
BRAC a également mis en place un élevage de vaches laitières pour contribuer à améliorer le prix du lait perçu par les petits éleveurs ruraux. Le projet collecte le lait directement auprès des petits éleveurs ruraux par le biais d'un réseau d'usines de réfrigération, et transporte le lait à une usine centrale de pasteurisation. En concentrant la production de nombreux petits exploitants et en assurant le contrôle qualité, nous sommes en mesure d'obtenir de meilleurs prix pour les éleveurs.
L’environnement initial dans lequel bon nombre de ces entreprises ont été mises en place a changé de façon spectaculaire. Le secteur privé a fait une entrée majeure sur les marchés de la volaille et des aliments pour la volaille. Pour ces entreprises, BRAC utilisera de plus en plus, bien que pas exclusivement, une approche commerciale. […]
4. Comment ces entreprises sociales sont-elles gérées vis-à-vis du département de microcrédit sachant qu’elles font travailler beaucoup de clients de microcrédit ?
L’idée qui sous-tend ces entreprises sociales est d’améliorer les conditions de vie des clients de microcrédit, mais opérationnellement parlant elles sont séparées et servent l’ensemble de la communauté.
Par exemple, le projet laitier de BRAC collecte le lait de quiconque situé dans la zone d'exploitation de l’usine de réfrigération. Le personnel du projet peut utiliser les réunions des groupes de microfinance de BRAC pour faire connaître l’usine. Le personnel du programme de microfinance de BRAC peut encourager les investissements dans l'élevage en faisant la promotion des prêts à l'élevage et du programme d'insémination artificielle de bétail (AI) mis en œuvre par BRAC. A son tour, l'AI peut s’employer à former plus de travailleurs dans ces domaines. Chaque projet va tenir compte des autres activités du programme dans sa zone d’opération afin de tirer parti des possibilités qu’elles offrent. Toutefois, ces entreprises sociales sont gérées séparément et ont une comptabilité distincte. Fait important, les clients de BRAC perçoivent également ces activités en tant qu'entités distinctes.
5. Comment BRAC a-t-elle dû s’adapter pour réussir dans de nouveaux marchés comme l’Afrique et l’Afghanistan ? En quoi son modèle a-t-il changé ?
L’expérience nous a appris que le cœur de notre modèle était plutôt solide et ne nécessitait que de petites adaptations.
En Afghanistan, nous avons dû commencer avec des projets d'infrastructure communautaire plutôt que par la microfinance pour nous faire accepter et pour comprendre les dynamiques communautaires. Nous avons mis en place des centres de formation à la couture pour faire en sorte que les femmes sortent de chez elle et rentrent dans des schémas de groupe. Ce type de formation était déjà accepté par la communauté. L’organisation des femmes en groupes de microcrédit s’est faite dans le cadre d’un service supplémentaire aux centres de couture et a été vite acceptée. Comme nos services de microcrédit ciblaient une clientèle de femmes, nous avons recruté des femmes aux postes d’agents de crédit - un principe que nous reproduisons dans nos programmes en Afrique.
En Afrique nous commençons un groupe avec 20 à 25 membres, contre 30 à 35 au Bangladesh. Nos agences en Afrique sont plus petites, couvrant habituellement un rayon de 3 à 4 kilomètres contre 7 à 8 kilomètres au Bangladesh. Les activités commerciales sont plus fréquentes parmi nos clients africains ; nous répondons à leur demande par l’offre de prêts de plus courte durée. Comme les femmes elles-mêmes sont plus directement impliquées dans les activités qu’au Bangladesh, nous nous concentrons davantage sur les aspects de génération de revenus.
6. La microfinance dans les environnements marqués par des conflits est-elle différente de la microfinance classique ? Quelle est votre approche dans ce type de contexte ?
Dans les régions ayant connu des conflits, la population a tendance à se regrouper autour des centres urbains. Le développement de la microfinance dans les zones rurales de ces pays doit être couplé avec une forte composante agricole. Outre les contraintes financières, le manque de compétences empêche les pauvres de bénéficier d'un certain nombre de moyens de subsistance, en particulier dans les zones urbaines. Il est donc également important de mettre l'accent sur le développement de compétences répondant aux besoins du marché. Dans les pays sortant d'un conflit, les filières ont tendance à être fragiles et coûteuses, et constituent des obstacles à la croissance des entreprises et à l'adoption des nouvelles technologies par les pauvres. Toutes ces contraintes réduisent les possibilités de développement de la microfinance et nécessitent une approche globale, intégrée et centrée sur l’entreprise.
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