De nombreuses IMF considèrent le développement de nouveaux produits comme une façon de répondre aux besoins de leurs clients. Néanmoins, elles n’en évaluent souvent pas la complexité ni le coût. Cette première partie présente quelques questions essentielles à se poser avant d’entamer le développement d’un nouveau produit.
Ces questions sont les suivantes :
1. Motivation : « Notre projet de développement de produit a-t-il pour but d’orienter davantage notre IMF vers sa clientèle ? »
Les motivations des IMF à entreprendre un développement de produit sont nombreuses, et il est essentiel que le conseil d’administration, la direction et le personnel impliqué dans le processus de développement aient une idée précise de ces motivations. Avec l’accroissement de la concurrence au sein du secteur, de nombreuses IMF se mettent au développement de produit pour trouver de nouveaux clients ou retenir ceux dont les besoins ou les attentes ont changé. D’autres choisissent cette solution en réaction aux taux élevés de pertes parmi leurs clients. D’autres encore s’engagent sur cette voie pour tirer un meilleur profit d’une infrastructure existante, pour améliorer leur efficacité et leur rentabilité ou pour d’autres considérations institutionnelles. Toutes ces raisons sont valables.
Tout comme le secteur bancaire formel il y a quelques décennies, le secteur de la microfinance applique très largement un modèle de développement de produit « du haut vers le bas » : un cadre dirigeant émet ce qui semble une bonne idée, puis demande à toutes les agences d’offrir le produit résultant à compter d’une date donnée. Dans ce cas, l’étude de marché est insuffisante ou inexistante, le calcul des coûts et la tarification du nouveau produit ne se font pas correctement, personne ne tente de décrire le produit de manière claire, concise et compréhensible pour le client, aucun test pilote n’a lieu et rien n’est planifié pour la phase de lancement. L’introduction du nouveau produit est tout simplement dictée d’en haut.
L’expérience a montré à de nombreuses reprises que de petites sommes investies dès le départ dans un processus systématisé de développement peuvent permettre d’économiser des sommes importantes et/ou de générer un plus grand volume d’activité. Chaque étape du processus mène naturellement à la suivante et vérifie l’adéquation avec la réalité et le risque de déboires afin de protéger l’IMF contre d’éventuels problèmes. Un processus adéquat offre également à l’IMF la possibilité de corriger des problèmes ou de répondre à des questions dans le cadre de chaque étape.
Pour en savoir plus, voir la partie
Quelles étapes de développement d'un nouveau produit ?
Le processus de développement de produit demande du temps et de l’argent. Il révèle souvent la possibilité ou la nécessité de modifier des éléments capitaux dans les systèmes d’une IMF. Avant d’entreprendre un tel développement, les IMF doivent donc se poser les questions suivantes : « sommes-nous réellement prêts ? », « disposons-nous des ressources nécessaires ? » et « notre engagement est-il assez fort ? ». Pour répondre à ces questions, l’IMF commencera par réaliser une analyse institutionnelle approfondie.
En résumé, une IMF doit déjà :
avant de consacrer des sommes conséquentes au processus de développement de produit.
Compte tenu du professionnalisme croissant des IMF et de la concurrence régnant sur le marché de la microfinance, il est primordial que les IMF connaissent exactement le coût engendré par chaque produit afin de pouvoir prendre des décisions avisées. Parmi ces décisions, les plus importantes sont les suivantes : savoir comment réduire les coûts et/ou augmenter les revenus pour accroître la rentabilité, savoir comment modifier le prix d’un produit existant en fonction de ses performances, savoir s’il faut accepter et mettre en œuvre de nouveaux produits, et déterminer le prix de ces nouveaux produits. L’amélioration d’un produit consiste à perfectionner ou à ajuster un produit existant, généralement en exerçant un impact limité sur les systèmes existants. Il peut s’agir, par exemple, d’une modification du taux d’intérêt ou des stratégies de marketing d’un produit existant.
La prolifération des produits est un phénomène de plus en plus courant dans les IMF qui tentent d’adapter leurs produits à des segments de marché ayant des besoins particuliers. Ces IMF peuvent finir par offrir de nombreux produits de prêt qui se distinguent peu les uns des autres. Une telle multitude de produits se traduit souvent par : Les IMF ne peuvent pas tout faire ! Un même produit peut être commercialisé de nombreuses façons afin de répondre à un large éventail de besoins. Ainsi, l’IMF peut distribuer le même prêt d’urgence à court terme sous forme de prêt « d’étude » pour faire face à des frais scolaires réguliers, sous forme de prêt « de santé » pour payer les honoraires d’un médecin ou les médicaments, ou encore sous forme d’un prêt permettant aux clients de profiter d’une opportunité inattendue.
Le développement de produit est une activité essentielle pour les IMF tournées vers le marché. A mesure que les clients et leurs besoins évoluent, une IMF orientée vers la demande devra améliorer ses produits existants ou en développer de nouveaux. Cependant, le développement de produit est une activité complexe qui exige des ressources importantes et qui ne doit donc pas être entreprise à la légère.
2. Engagement : « Considérons-nous le développement de produit comme un processus systématisé fondé sur des objectifs précisément définis ? »
3. Capacité : « Notre IMF est-elle capable de gérer les contraintes liées à l’introduction d’un nouveau produit ? »
4. Efficience et rentabilité : « Connaissons-nous parfaitement la structure de coût de nos produits ? »
5. Simplicité : « Ne pouvons-nous pas améliorer un produit, repenser son mode de prestation et le relancer avant d’en développer un nouveau ? »
6. Réduction de la confusion, de la complexité et de la cannibalisation: « Ne tombons-nous pas dans le piège de la prolifération des produits ? »
7.Conclusion
D'après : Wright,G. A.N. & Brand, M. & Northrip, Z. & Cohen,M. & McCord, M. & Helms, B., Réfléchir avant d’agir :
Questions clés à se poser avant le développement d’un nouveau produit , 2003, 11 pages.
1. Notre projet de développement de produit a-t-il pour but d’orienter notre IMF davantage vers sa clientèle ?
D’autres raisons, en revanche, le sont beaucoup moins. Citons notamment l’accès au nombre croissant de « fonds d’innovation » proposés par les bailleurs de fonds et l’intérêt actuel de la microfinance pour le développement de produit. Un développement efficace résulte de la volonté d’une IMF de se tourner davantage vers ses clients, mais rarement de facteurs externes. Les IMF qui élaborent des produits pour des raisons autres que la satisfaction d’une demande découvriront probablement qu’elles se sont engagées dans un processus plus complexe et plus gourmand en temps et en ressources que prévu.
A noter que le développement de certains produits peut être toutefois initié à juste titre par des facteurs externes, comme des changements dans l’environnement juridique/réglementaire.
2. Considérons-nous le développement de produit comme un processus systématisé fondé sur des objectifs précisément définis ?
Une telle approche peut avoir des conséquences lourdes en termes de coûts, comme ont pu le constater de nombreuses IMF qui ont lancé des produits sans avoir suivi un processus de développement systématisé. Que ce soit en Amérique latine ou en Asie, en Afrique ou en Europe de l’Est, des IMF ont connu des problèmes importants et coûteux suite à l’introduction précipitée d’un nouveau produit.
Parmi ces problèmes :
3. Notre IMF est-elle capable de gérer les contraintes liées à l’introduction d’un nouveau produit ?
Stratégie institutionnelle
L’analyse institutionnelle débutera par une étude de la stratégie institutionnelle de l’IMF et du plan de développement qui s’y rapporte. Celui-ci devra comprendre des fonds spécifiquement dédiés au développement de produit. Pour cela, le processus de développement devra être intégré au budget de trésorerie préparé dans le cadre du plan de développement afin de préciser clairement les ressources affectées au développement de produit et les revenus attendus. Ces composants du plan de développement expriment la priorité attribuée au développement de produit en tant qu’élément contrôlé de la stratégie générale de l’IMF.
Viabilité financière
L’IMF devra également étudier sa viabilité financière actuelle et future, notamment sa capacité à gérer les liquidités, à établir le coût de revient des produits existants et à atteindre l’autosuffisance. L’arrivée d’un nouveau produit pouvant sérieusement affecter la viabilité financière et l’adéquation des systèmes de gestion financière, une IMF devra surveiller ces domaines de performance clés avant d’entreprendre le développement d’un produit.
Structure et philosophie organisationnelles
Pour un développement de produit efficace, une IMF doit posséder une structure et une philosophie organisationnelles qui prévoient et favorisent une approche orientée clients et une culture de l’innovation. Une telle structure exige des communications internes efficaces et efficientes entre tous les niveaux. Une bonne communication permet à l’IMF d’assurer le respect de procédures standard dans ses agences (par le biais de manuels de procédures), le tout avec une hiérarchie bien définie et une délégation réussie des tâches par la direction. En outre, l’IMF doit mettre en place une culture et des systèmes qui lui permettent de rester à l’écoute de son personnel de terrain, et ce dans l’optique d’optimiser le service à la clientèle. Enfin, le conseil d’administration doit s’engager en faveur du service à la clientèle et affirmer sa volonté de suivre le processus de développement de produit de manière systématique et structurée.
Ressources humaines
Pour développer des produits, l’IMF devra également disposer des ressources humaines ayant la disponibilité et l’expérience requises. Le personnel existant devant être formé au développement de produit, l’IMF devra disposer d’un service de formation solide ou mettre en place d’autres solutions de formation. Un faible taux de rotation du personnel facilitera le processus de développement de produit et permettra une meilleure exploitation des tests des produits nouveaux ou améliorés. Enfin, l’IMF devra mettre à la tête de l’équipe de développement de produit des dirigeants très compétents lesquels surveilleront et mettront en œuvre le processus.
Marketing
Une IMF qui s’engage sérieusement sur la voie du développement de produits orientés clients devra mettre l’accent sur le marketing afin de suivre l’évolution des produits existants, d’évaluer régulièrement la concurrence et de comprendre ses forces et ses faiblesses par rapport à cette concurrence. Elle devra en outre étudier régulièrement les résultats de ses activités de marketing afin d’en évaluer l’efficacité.
Avant d’initier le développement de produit, l’IMF devra s’assurer qu’elle dispose de quelques capacités en termes de marketing. Ainsi, elle devra déjà posséder des compétences dans l’étude des besoins et de la satisfaction des clients (notamment par le biais d’études qualitatives), le suivi des résultats du marketing et des produits, et l’évaluation de sa position sur le marché. Cette capacité peut être disponible en interne ou (plus rarement) être sous-traitée à des sociétés d’études de marché.
Systèmes d’information et procédures
Avant d’entreprendre un développement de produit, l’IMF devra procéder à une révision complète de ses systèmes d'information et procédures dans le but de les adapter aux besoins des clients et aux objectifs d’efficacité organisationnelle. Les systèmes d'information existants forment la base de ceux qui seront utilisés pour les nouveaux produits. Par conséquent, ils doivent être performants, conviviaux, précis, disponibles en temps voulu et exhaustifs en matière d’élaboration de rapports et de suivi. Ces exigences concernent aussi bien les systèmes informatiques que les systèmes manuels. La révision consiste à évaluer la satisfaction du personnel par rapport aux systèmes d'information et procédures existants et à analyser la capacité de ces derniers à fournir en temps opportun des informations précises et complètes. Les systèmes devront comprendre des procédures pour le suivi et l’audit des contrôles financiers, y compris des audits externes, ainsi qu’une solution manuelle ou informatique capable de suivre les données financières et non financières par produit et par agence.
Les systèmes d'information existants doivent être suffisamment flexibles pour s’adapter aux nouveaux produits. En outre, pour faire face à la charge supplémentaire créée par les nouveaux produits, ils doivent disposer d’une capacité excédentaire significative. Si tel n’est pas le cas, l’IMF devra envisager d’ajouter cette capacité. Enfin, il est important de signaler que, dans de nombreux cas, les nouveaux produits exigeront non seulement une modification du système d’information, mais aussi une refonte totale des systèmes de prestation.
4. Connaissons-nous parfaitement la structure de coût de nos produits ?
La méthode classique de calcul des coûts d’un produit sur la base de leur répartition est un exercice relativement facile qui fournit à l’IMF une quantité d’informations. Le calcul des coûts par activités, bien que plus complexe, procure davantage de renseignements sur la façon dont ces coûts sont engagés et sur leur objet.
Ces informations sont d’un grand intérêt pour les équipes dirigeantes soucieuses de préserver l’efficience de leurs opérations et :
5. Ne pouvons-nous pas améliorer un produit, repenser son mode de prestation et le relancer avant d’en développer un nouveau ?
Le développement d’un nouveau produit consiste à élaborer un produit totalement nouveau, par exemple un crédit habitat ou un produit d’épargne contractuel. Avant de démarrer le processus de développement d’un nouveau produit, les IMF doivent évaluer la possibilité d’améliorer leurs produits, de repenser leur mode de prestation ou de les relancer. En effet, l’amélioration d’un produit demande beaucoup moins de temps, d’argent et d’efforts que le développement d’un nouveau produit.
Les études de marché révèlent souvent que les IMF doivent simplement modifier la façon dont leur personnel présente un produit pour trouver de nouveaux clients ou retenir ceux qui envisageaient de partir. Ce léger ajustement représente l’une des améliorations de produit les plus faciles, puisqu’il suffit pour cela que l’IMF forme le personnel en conséquence et développe le matériel marketing approprié. De même, l'amélioration de petits détails importants aux yeux des clients donne fréquemment des résultats significatifs pour un coût relativement faible.
Les possibilités d’amélioration d’un produit peuvent se faire tant au niveau du front-office que du back-office. Ainsi, une augmentation de l’efficacité du personnel ou des systèmes du back-office peut avoir des effets considérables sur la demande d’un produit et le taux de fidélisation des clients. Elle peut notamment se traduire par des décaissements plus rapides après réception des demandes de prêt ou par une baisse du taux d’intérêt ou des commissions suite à des réductions de coûts. La restructuration des systèmes de back-office est une innovation tout aussi importante que le développement d’un nouveau produit.
Une fois un produit amélioré ou son mode de prestation réadapté – que ce soit au niveau du front-office, du back-office ou des deux – l’IMF peut le relancer. Ce nouveau lancement représente un moyen marketing important grâce auquel l’IMF peut démontrer sa volonté à se tourner vers la demande et à satisfaire les besoins de ses clients actuels et futurs.
6. Ne tombons-nous pas dans le piège de la prolifération des produits ?
Lors de l’évaluation des besoins de ses clients, l’IMF doit reconnaître qu’elle ne peut pas concevoir un produit pour répondre à chaque besoin spécifique individuel. Elle doit regrouper les besoins les plus courants et développer des produits pour y répondre. Les variables suivantes doivent être prises en compte lors de l’analyse des besoins les plus courants parmi les clients d’une IMF :
7. Conclusion
Une fois ces différents éléments vérifiés, les IMF souhaitant s’imposer sur le marché et répondre aux besoins de leurs clients doivent effectivement se mettre à développer des produits. S’il est correctement réalisé, un développement qui respecte un certain nombre d'étapes, donne naissance à des produits appréciés des clients (même dans des environnements très concurrentiels) et améliore la rentabilité des opérations de l’IMF. Des produits mieux adaptés à la demande réduisent les pertes de clients, attirent un nombre croissant de nouveaux clients et contribuent largement à la pérennité à long terme de l’IMF.
Sur le long terme, les IMF qui ne respectent pas un processus systématisé de développement de produit connaîtront le sort de toutes les entreprises qui ne répondent pas aux besoins de leurs clients.