1. Désigner les teneurs de risque
2. Mettre au point un plan d'action et poser les principaux jalons
3. Évaluer les tactiques potentielles
4. Évaluer la pertinence des investissements dans les tactiques choisies
5. Rendre les actions spécifiques
Désignation des teneurs de risque
Le "teneur de risque" est en général le responsable du département où le risque a été identifié : il a la charge opérationnelle de mettre en place la ou les tactique(s) de réduction des risques qui auront été choisies.
Par exemple, le directeur du département des crédits pour le risque de crédit, le directeur financier pour le risque de liquidité, et ainsi de suite. Les teneurs de risque sont sous la responsabilité opérationnelle du gestionnaire de risque (personne ou comité), dont la fonction est transversale.
Certaines tactiques peuvent cependant être valables pour l'ensemble de l'organisation, afin d'améliorer globalement la position de l'IMF. Si nécessaire vu leur ampleur, elles peuvent très bien faire l'objet d'une stratégie spécifique, dans le cadre du plan stratégique pluriannuel. Par exemple :
1. Mise en place de contrôles dans les produits eux-mêmes : remboursements réguliers, limite du terme des crédits, etc.
2. Politiques et procédures : application intégrale et détaillée des contrôles des systèmes et procédures.
3. Ressources humaines : contrôles liés aux ressources humaines, basés sur un recrutement approprié, la formation et les incitations.
4. Mesure de la performance : utilisation d'indicateurs variés basés sur une approche transversale et multi axes (par exemple les tableaux de bord prospectifs).
Plan d'action et évaluation des tactiques potentielles
La définition d'un plan d'action, ainsi que son suivi, sont indispensables pour contrôler l'efficacité des tactiques choisies. Chaque tactique choisie doit être considérée comme un mini-projet et gérée en tant que tel. C'est dans le plan d'action que l'on trouve la réponse aux questions qui, quoi, comment, quand. Le teneur de risque a la charge de la mise en place de ce plan d'action : il doit donc définir les contrôles à mettre en place, les indicateurs de suivi, le positionnement des actions prévues sur une ligne de temps ainsi que la désignation du personnel opérationnel qui aura la charge de la mise en œuvre.
De préférence, le plan d'action doit être mis sur pied en collaboration avec le personnel opérationnel, qui a la meilleure connaissance des particularités du métier sur le terrain, et qui peut donner des avis pertinents sur les contrôles mis en place.
Par exemple, si l'IMF décide d'avoir un politique d'intégrité stricte qui permet d'identifier les clients de manière précise afin de réduire le risque opérationnel de fraude et de blanchiment, il ne faut pas mettre un moyen de contrôle de l'identité inadéquat qui ne correspond pas à la réalité du terrain : une carte d'identité officielle s'il est connu qu'il y a un trafic à ce niveau. L'avis de la clientèle à propos des contrôles mis en place peut aussi s'avérer d'une grande utilité.
Pertinence des investissements
Le choix des tactiques de réduction, et leur incorporation dans un plan d'action cohérent va permettre de se livrer à une analyse coût/bénéfice des actions prévues. La réduction du risque ne doit pas être le seul objectif en soi, elle doit être confrontée à son coût pour en vérifier sa faisabilité. Le processus est itératif, car il n'est pas possible avant cette étape de tirer cette conclusion. S'il s'avère que la mise en place d'une tactique n'est pas acceptable en termes de coût, il faut bien entendu que l'information remonte jusqu'au niveau auquel a été définie la stratégie afin de vérifier si celle-ci est toujours valable.
Actions spécifiques
Un plan d'action ne s'envisage qu'accompagné des indicateurs qui permettront d'en assurer le suivi. Ce sont ces indicateurs qui vont permettre le suivi des actions sur la ligne du temps et qui doivent être à même d'indiquer si l'action est efficace et remplit les objectifs prévus. Il faut éviter un nombre d'indicateurs trop importants, car le teneur de risque court le risque d'être noyé dans une information trop volumineuse. Un nombre de cinq indicateurs par action peut être considéré comme un maximum à ne pas dépasser.
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