Cette section décrit de manière synthétique les enjeux et les pratiques pour les principaux processus de GRH : le recrutement, l’évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (qui inclut la formation) et la gestion des carrières.
Le recrutement
Quels sont les objectifs du recrutement ? Le recrutement vise avant tout à pourvoir des postes disponibles immédiatement, mais il doit aussi évaluer les capacités des candidats à évoluer dans l’institution grâce à des promotions internes.
Les étapes classiques d’un recrutement sont les suivantes :
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Définition du besoin : qualification du poste et définition des compétences
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Identification des sources de recrutement (ex. : annonce dans la presse, cabinet de recrutement)
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Mise en place des moyens de recrutement (ex. : diffusion de l’annonce, contractualisation avec le cabinet de recrutement) Campagne de recrutement (réception des candidatures)
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Sélection (le plus souvent en plusieurs étapes : sélection sur CV puis un ou plusieurs entretiens)
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Décision d’embauche et signature du contrat de travail
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Accueil et intégration
Pratiques de recrutement dans les institutions de microfinance
Comment les IMF recrutent-elles leurs agents de crédit ?
Les principaux recrutements qu’une institution de microfinance est amenée à effectuer concernent les agents de crédit. Les institutions de taille moyenne et grande (i.e. au-delà de 80-100 employés) effectuent en général ces recrutements de manière groupée (ex. : 10 agents recrutés en même temps). La plupart des institutions disposent d’un processus systématique assez bien maîtrisé : publication d’une annonce, réception et sélection des candidatures écrites, entretiens, puis période de stage test de plusieurs semaines à plusieurs mois, incluant une formation en salle et une période de terrain significative pour évaluer les capacités à tenir le poste.
Quel niveau d’étude est requis pour les agents de crédit des IMF ?
Certaines IMF recrutent des agents de crédit avec un niveau d’instruction relativement bas (ex. : école primaire, capacité à lire, écrire et compter), tandis que d’autres ciblent des personnes avec un assez haut niveau d’instruction (bac+2). Outre les contraintes de l’environnement qui conditionnent ce choix (ex. : dans les zones rurales, il est très difficile de trouver des candidats disposant d’un bac+2), il existe d’autres raisons pour choisir l’une ou l’autre option :
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Un faible niveau d’instruction est parfois considéré comme suffisant pour disposer de bons agents de crédit, et l’IMF compte sur la formation initiale pour s’assurer de cela. Les agents de crédit avec un faible niveau d’instruction sont en général assez attachés à l’institution qui leur a « donné une chance », et relativement moins exigeants que des agents plus instruits par rapport à leur rémunération et leur évolution de carrière.
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Un niveau d’instruction plus élevé semble à certaines IMF constituer une garantie de compétence. La formation initiale peut être plus courte. Les agents de crédit disposent alors de capacités à occuper des postes à responsabilité une fois qu’ils ont fait leur preuve en tant qu’agent. Pour fidéliser ce personnel assez instruit, l’IMF doit offrir des perspectives d’évolution de rémunération et de carrière.
Faut-il toujours recruter des agents issus de la région ?
La plupart des IMF exigent que les agents de crédit soient originaires de la région où ils vont travailler. Outre les contraintes liées aux langues locales, la connaissance du milieu facilite la communication avec le client, la compréhension de son activité, ainsi que la communication avec les autorités locales. Quelques institutions cherchent au contraire à éviter que les agents soient très intégrés dans le tissu social local, pour se prémunir contre les risques de collusion d’intérêt.
Comment les IMF recrutent-elles pour les postes hors agent de crédit ?
Le recrutement d’agents de crédit est relativement bien maîtrisé par les IMF, sans doute parce que c’est le cœur du métier de l’institution, donc ce que l’on maîtrise le mieux : l’institution a appris à connaître les qualités professionnelles et personnelles nécessaires pour faire un bon agent de crédit, ainsi que les écueils à éviter. Dans les premiers stades de développement d’une IMF, les postes hors agent de crédit sont généralement pourvus par des anciens agents de crédit performants, promus en interne. En effet, ces anciens agents connaissent bien le terrain, les clients, les processus de l’organisation, le personnel qui y travaille, ce qui donne une base solide pour occuper tout poste dans l’IMF. Au fur et à mesure que l’IMF grossit, la complexité des opérations et des processus croît, et le niveau technique requis pour certains postes exige des spécialistes. L’exemple le plus comm un est celui des systèmes d’information de gestion (SIG). Au-delà d’une certaine taille de portefeuille, le SIG se complexifie et il est nécessaire de recruter quelqu’un qui maîtrise bien l’outil informatique, voire les SIG en général, pour alimenter et maintenir le système. Pour ce type de poste, les IMF ne connaissent pas nécessairement le profil requis, et/ou ne savent pas comment évaluer les capacités des candidats. C’est pourquoi, quand cela est possible, les IMF tendent à sous-traiter ces recrutements à des cabinets spécialisés.
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Références Fiches pratiques tirées du guide de MEDA sur le recrutement : Exemples de fiches de poste (MEDA) : |
L’évaluation
Quels sont les objectifs de l’évaluation ? L’évaluation vise à mesurer la capacité des membres du personnel à remplir leur poste. Elle vise aussi à fixer les objectifs de la période à venir ainsi que les moyens qui permettront d’atteindre ces objectifs (ex. : formation). Elle peut permettre d’envisager les évolutions de poste possibles à court et moyen termes. L’évaluation est donc un exercice tourné à la fois vers le passé et vers l’avenir, afin de permettre une progression constante de la compétence du personnel.
L’évaluation, quand elle est conduite de manière transparente par le supérieur hiérarchique direct, est également une occasion d’échange avec l’évalué, ce qui facilite les relations interpersonnelles et la bonne coopération. Pour que l’évaluation atteigne les objectifs cités ci-dessus, quelques conditions sont nécessaires :
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L’évaluateur et l’évalué doivent bien comprendre les objectifs et le processus de l’évaluation ;
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L’évaluation doit être préparée par l’évaluateur et par l’évalué ;
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L’évaluation doit se dérouler comme un dialogue entre l’évaluateur et l’évalué, et non comme un monologue de l’un ou de l’autre ;
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L’évaluation doit se référer à des faits concrets et des exemples précis, pour éviter toute personnalisation de la discussion ;
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L’évaluation doit aboutir à des décisions positives et constructives ;
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Les décisions prises lors des évaluations doivent être mises en œuvre.
Pratiques d’évaluation dans les institutions de microfinance
L’évaluation est un processus complexe, qui n’est pas toujours bien maîtrisé dans les IMF. Même quand il existe un processus d’évaluation, certains éléments (cf. conditions de succès listées ci-dessus) manquent pour que ce processus soit réellement constructif et bien perçu par les évaluateurs et les évalués.
Dans les IMF qui ont mis en place un processus d’évaluation satisfaisant, on constate souvent les pratiques suivantes : L’évaluation se fait à intervalles réguliers (ex : une ou deux fois par an) ;
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L’évaluation est conduite par le supérieur hiérarchique direct ;
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L’évaluation se fait lors d’un entretien (qui dure de trente minutes à une heure et demie environ) ;
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L’évaluation donne lieu à un compte-rendu écrit validé par l’évaluateur et par l’évalué ;
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Les résultats de l’évaluation conduisent à des décisions sur les promotions, les augmentations de salaires, les primes, les actions de développement des compétences.
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Références |
La rémunération
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La rémunération fixe (salaire) garantit un niveau de ressource à chaque membre du personnel, indépendamment de sa performance sur la période en cours. Le montant du salaire est fixé d’après une grille salariale qui définit des niveaux de salaire (minima et maxima) pour chaque catégorie de personnel. Chaque IMF dispose de sa propre grille de salaire. Le salaire est un élément de motivation et d’implication dans la mesure où il est considéré comme une compensation pour le travail fourni, et où chaque employé peut prétendre, selon certains critères, à des augmentations de salaire régulières.
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La rémunération variable (primes mensuelles, annuelles, intéressement, etc.) rétribue la performance sur une période donnée. Elle peut être individuelle et/ou collective. Elle vise donc essentiellement à améliorer les résultats de l’IMF à travers des incitations proposées au personnel.
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Outre les différentes formes de rémunération financière (salaire, primes, etc.), le personnel peut aussi recevoir des formes de rémunération non financière : avantages en nature (véhicule de fonction, logement), prix honorifiques, etc.
Certaines conditions doivent être réunies pour que le système de rémunération de l’IMF demeure un élément de motivation et d’implication du personnel :
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Le système doit être perçu comme juste (ex. : grille de salaire, conditions d’accès à la rémunération variable) ;
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Tous les membres du personnel doivent recevoir une rémunération qui répond aux règles du système, sans exception ;
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Le système doit être suffisamment transparent, et compris par tous.
Pratiques dans les institutions de microfinance
On constate souvent que les IMF considérées comme de « bons » employeurs ne sont pas nécessairement celles qui rémunèrent le mieux leur personnel, mais celles qui sont connues pour leur attachement à une mission sociale, leur environnement de travail agréable, leur esprit d’équipe, qui respectent l’individu et offrent des perspectives de développement professionnel par la formation ou la promotion interne.
Les pratiques de rémunération sont assez fortement conditionnées par la culture locale. Par exemple, en Asie, les systèmes de rémunération variable tendent à être moins discriminants qu’ailleurs, en raison de prédominance de la cohésion du groupe.
Rémunération fixe
En ce qui concerne la rémunération fixe, elle est principalement constituée du salaire. Les pratiques salariales sont très hétérogènes d’une IMF à l’autre. Pour construire leur grille salariale, les IMF observent en général les pratiques d’organisations qui recrutent des profils comparables (ex. : autres IMF, banques locales). Elles font ensuite le choix de s’aligner ou de ne pas s’aligner sur les salaires de ces organisations.
Trois raisons peuvent principalement inciter une IMF à offrir des salaires en moyenne inférieurs à ceux des organisations concurrentes :
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Le manque de moyens financiers
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La volonté d’attirer un personnel motivé par la mission sociale plutôt que par le salaire
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Le choix d’offrir une rémunération variable ou des avantages en nature relativement importants, qui compensent le salaire
Rémunération variable
Les IMF mettent massivement en place des systèmes de rémunération variable (ou systèmes de primes) depuis la fin des années 1990/ le début des années 2000. Les systèmes de rémunération variable varient cependant largement d’une IMF à l’autre, notamment en fonction :
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Du personnel éligible : agents de crédit seulement, autres catégories de personnel ;
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De la nature de la prime : prime de performance, intéressement au résultat, etc. ;
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Des critères pris en compte dans le calcul des montants : volume de portefeuille, qualité de portefeuille, atteinte d’objectifs fixés, rentabilité de l’IMF, etc. ;
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De l’équilibre entre prise en compte de la performance individuelle et de la performance collective.
Le système le plus courant est un système de prime financière réservée aux agents de crédit et basée sur la performance individuelle.
Les systèmes de rémunération variable sont principalement destinés aux agents de crédit non seulement parce qu’ils représentent la principale source de coût pour l’IMF et la quasi-unique source de revenus (à travers le portefeuille qu’ils génèrent), mais aussi parce que leur performance est facilement quantifiable par opposition à certaines autres catégories de personnel (ex. : personnel administratif). Les indicateurs les plus souvent pris en compte pour le calcul de la prime sont : la qualité du portefeuille (par exemple à travers le portefeuille à risque), le volume du portefeuille, le nombre de prêts déboursés, la croissance du nombre de clients et la croissance du volume du portefeuille.
Les effets pervers régulièrement observés dans les systèmes de prime sont liés à :
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Une trop grande importance accordée à la performance individuelle, qui conduit à réduire la coopération et l’esprit d’équipe entre les membres du personnel ;
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Une trop grande importance accordée au volume de crédit par rapport à la qualité du portefeuille, qui conduit à une dégradation de la qualité du portefeuille ;
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Une trop grande importance accordée au volume de crédit et/ ou à la qualité du portefeuille par rapport à la cible de la clientèle, qui conduit à servir des populations moins risquées, et finalement risque d’aboutir à ne plus remplir la mission de l’IMF
Exemples de systèmes de rémunération variable
Ces exemples sont tirés du document : « Accroître la performance d'employés d'institutions de microfinance : la rémunération incitative » de Développement International Desjardins (DID) cité en référence à la fin de cette partie sur la rémunération. Ils ne sauraient être considérés comme des « bonnes pratiques » de systèmes de rémunération variable. Ils sont plutôt présentés à titre illustratif, pour que le lecteur comprenne à quoi peut ressembler un système de rémunération variable.
Cas 1
Le système de rémunération incitative de l’IMF 1 autorise une rémunération à la performance pouvant atteindre jusqu’à 50% du salaire brut annuel, en fonction du résultat du calcul d’un index composite formé de cinq éléments ayant chacun une pondération égale à 20%. Les différents paramètres financiers récompensés par la stratégie de rémunération incitative sont suivis à l’aide d’un système d’information de gestion sophistiqué, permettant d’obtenir rapidement et en tout temps des données fiables et pertinentes. Le tableau qui suit résume le cadre de la rémunération incitative dédié à tous les employés (les éléments en gras serviront au calcul de l’exemple qui suit).
Exemple de calcul de montant :
Comme indiqué plus haut, un employé avec un salaire brut annuel de 48000 unités monétaires peut au maximum obtenir une rémunération annuelle de 24000 unités monétaires, soit 50% de son salaire.
Il a atteint 90% des objectifs fixés par le plan d’affaires pour ce qui est du déboursement. Il obtient donc un indice de 0,9 d’après les colonnes 1 et 2 du tableau.
Le taux de recouvrement est de 99% ; il obtient donc un indice de 1 d’après les colonnes 3 et 4 du tableau.
Le taux de recouvrement a varié positivement de 12% depuis le dernier semestre, ce qui donne un indice de 0,64 selon les colonnes 5 et 6 du tableau.
L’employé a obtenu un résultat d’évaluation pour l’indice de fonction (i.e. indice de poste occupé) de 17, soit 0,85 d’après les colonnes 7 et 8.
Enfin, l’employé a obtenu un résultat d’évaluation pour l’indice de développement (i.e. : développement des compétences) de 14, soit 0,7 selon les colonnes 9 et 10.
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Résultat : (0,9x20) + (1x20) + (0,64x20) + (0,85x20) + (0,7x20) = 81,8% La rémunération incitative pour le semestre sera donc 24000x81,8 = 19632 unités monétaires. |
Cas 2
Dans le système de rémunération incitative de l’IMF 2, un mode de calcul spécifique est prévu pour chaque catégorie de personnel. Il prend en compte à la fois des indicateurs de portefeuille et des indicateurs plus généralement liés à la qualité du travail, quand cela est opportun (ex. : qualité des rapports, exécution des tâches).
La gestion des compétences
Quels sont les objectifs de la gestion des compétences ? La gestion des compétences vise à développer les compétences du personnel pour que chacun développe au maximum son potentiel professionnel dans l’IMF, au bénéfice mutuel de l’IMF et de l’individu. La gestion des compétences est coordonnée à la gestion des carrières pour faire évoluer chaque membre du personnel vers les postes où il donnera le meilleur de lui-même.
La gestion des compétences est plus large que la formation : la formation est un des moyens de développer les compétences, mais elle n’est pas le seul. La réflexion sur les moyens de développer les compétences est liée à la réflexion sur « qu’est-ce que la compétence ? » (voir pour cela la partie « Comment développer les compétences ? »).
Pratiques dans les institutions de microfinance
Les IMF ont tendance à limiter leur politique de gestion des compétences à la formation : lorsqu’elles identifient des problèmes de compétences, elles tendent à chercher systématiquement une solution par la formation. La plupart des IMF ne parlent pas de « gestion des compétences » mais de « formation ». Ainsi l’outil central de la politique de gestion des compétences de la plupart des IMF est le plan de formation, et la personne qui a la responsabilité du développement des compétences est le chargé de la formation.
Au-delà du plan de formation et de sa mise en œuvre, les IMF développent aussi la compétence de leur personnel à travers certaines pratiques de travail, sans avoir conscience que ces pratiques ont un impact significatif sur le développement des compétences. Ainsi, les échanges d’expériences entre différents groupes de personnel, les séminaires annuels ou les pratiques de management participatif permettent de développer efficacement les compétences.
La gestion des carrières
Quels sont les objectifs de la gestion des carrières ? La gestion des carrières cherche à placer chaque membre du personnel au poste où il donnera le meilleur de lui-même. Il s’agit donc d’une gestion évolutive, où chaque employé de l’IMF accède, selon l’évolution de ses compétences et à travers des promotions internes, à des postes de plus en plus complexes et/ou de plus en plus élevés dans la hiérarchie. La gestion des carrières se fait au bénéfice de l’IMF (qui optimise l’utilisation de ses ressources humaines) et de l’employé (qui développe ses capacités professionnelles, améliore sa position dans l’IMF, sa rémunération et sa reconnaissance par ses pairs). La gestion des carrières est un élément essentiel de
Pour bien fonctionner et atteindre ses objectifs, la gestion des carrières doit pouvoir s’appuyer sur :
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Un bon système d’évaluation, qui permet de mesurer les compétences de chaque employé ainsi que l’évolution de ces compétences dans le temps
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Un bon système d’information GRH (en particulier dans les grandes IMF), capable de conserver et restituer les informations sur les compétences de chaque employé de manière ciblée et organisée
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Une vision claire des compétences nécessaires à chaque poste, par exemple à travers un référentiel des emplois et des compétences
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Une implication de chaque manager dans la politique de gestion des carrières
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Une compréhension partagée parmi le personnel des objectifs et du fonctionnement de la gestion des carrières dans l’IMF
Pratiques dans les institutions de microfinance
Une minorité d’IMF disposent d’une véritable politique de gestion des carrières, mais des pratiques de promotion interne sont souvent en place. Il est très courant que les IMF favorisent autant que possible la promotion interne plutôt que le recrutement externe. Les IMF considèrent que ceci a trois avantages principaux : capitaliser sur l’expérience des agents de crédit qui connaissent bien le terrain et donc maîtrisent le cœur de métier ; réduire les risques d’erreur de recrutement en externe ; motiver les agents de crédit en leur offrant des perspectives d’évolution. Cependant, ces pratiques de promotion interne ne sont pas toujours satisfaisantes pour les postes à fort degré de technicité (cf. partie sur le recrutement).
Références«
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Les liens entre les processus RH
Les processus RH sont tous liés les uns et les autres et ne peuvent être conçus et appliqués que les uns par rapport aux autres.
Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des compétences de l’IMF : l’IMF recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd’hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l’institution, grâce à des promotions internes (ex. : départs à la retraite, extension géographique accompagnée par des créations de poste, créations de poste dues à de nouvelles activités, de nouvelles fonctions de support, etc.). Par ailleurs, le recrutement se fait en fonction de la capacité de l’IMF à développer les compétences du personnel nouvellement recruté. Certaines compétences doivent être maîtrisées au moment de l’embauche, mais d’autres peuvent être construites par la formation (ex. : formation des nouveaux agents de crédit à la méthodologie de crédit de l’IMF).
Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières de l’IMF : tout comme dans le cas de la gestion des compétences, il faut souligner que l’IMF recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd’hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l’institution, grâce à des promotions internes.
Le recrutement doit se faire en cohérence avec la rémunération : l’institution offre aux candidats à l’embauche une rémunération conforme à la grille salariale de l’institution. Il n’est pas souhaitable de recruter à des salaires hors grille, ni en-dessous du barème ni au-dessus du barème (ceci pourrait provoquer une démotivation et une baisse d’implication du personnel sous-payé, ainsi qu’une désolidarisation entre les catégories de personnel qui ne bénéficient pas du même régime).
La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec l’évaluation : l’évaluation vise à définir les besoins de développement de compétences pour la période à venir (ex. : formation, participation à des séminaires, etc.), pour chaque membre du personnel. Puis, lorsque les actions de développement de compétences ont été mises en œuvre, l’évaluation suivante permet de mesurer l’amélioration des compétences des membres du personnel.
De la même manière, la gestion des carrières doit se faire en cohérence avec l’évaluation : c’est l’évaluation qui détermine la capacité d’un membre du personnel à évoluer vers un autre poste, éventuellement suite à une/ des action(s) de développement des compétences.
La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières : l’IMF développe les compétences de son personnel non seulement pour qu’il soit plus efficace aujourd’hui, mais aussi pour qu’il soit capable d’évoluer vers de nouveaux postes demain.
La gestion des compétences et la gestion des carrières doivent se faire en cohérence avec la rémunération : l’amélioration des compétences qui conduit à prendre davantage de responsabilités, voire à évoluer vers un nouveau poste, doit aller de pair avec une amélioration de la rémunération. Ce principe, s’il est mis en œuvre, incite le personnel à constamment développer ses compétences et viser une évolution de poste.
La rémunération doit évoluer en cohérence avec les résultats de l’évaluation : des évaluations positives doivent autant que possible conduire à des augmentations de la rémunération (éventuellement par le biais d’une rémunération variable).