La compétence se situe au cœur de la démarche de gestion des ressources humaines. Tous les processus de gestion des ressources humaines sont destinés à attirer, fidéliser et développer un personnel compétent. Cependant, la notion même de compétence n’est pas toujours bien comprise dans les organisations. Par conséquent, les démarches de développement des compétences manquent souvent de pertinence et n’ont pas l’impact escompté.
- Qu'est-ce que la compétence ?
La compétence ne se limite pas aux connaissances théoriques (« savoir »), à l’expérience (« savoir-faire ») et aux qualités personnelles (« savoir-être »).
Guy Le Boterf, reconnu comme un spécialiste des questions de compétence, définit la compétence comme un « savoir combinatoire ». L’individu devient compétent grâce à sa capacité à mobiliser des ressources pertinentes pour faire face à une situation. Selon Le Boterf, les ressources sont de deux natures :
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Les ressources incorporées : connaissances, savoir-faire, qualités personnelles, expérience
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Les ressources de l’environnement : réseaux documentaires, réseaux professionnels
Finalement, « la » compétence est une capacité à construire « des » compétences nécessaires dans une situation professionnelle donnée. Face à une situation précise, un individu compétent est capable de trouver une solution en cherchant de l’information, en sollicitant d’autres professionnels, en identifiant des analogies avec des situations rencontrées dans d’autres contextes ou dans le passé, etc. Cet individu est finalement plus « compétent » qu’un individu très formé, très expérimenté, mais moins apte au « savoir combinatoire » et donc peu adaptable.
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Rôle du « savoir combinatoire » : illustration par le cas « Monsieur A et Madame B »
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Monsieur A est un agent de crédit qui dispose d’un bon niveau d’éducation. Il a été bien formé par son IMF et travaille depuis 3 ans dans sa province. Il est très performant, ses supérieurs hiérarchiques sont satisfaits de son travail et décident de le promouvoir au poste de responsable d’unité, où il devra encadrer 4 agents de crédit de sa région. Pour le préparer à ce nouveau poste, l’IMF l’inscrit à une formation de 3 jours en management d’équipe. Six mois plus tard, et malgré un encadrement rapproché du directeur régional, Monsieur A n’est pas parvenu à remplir son poste correctement. Son unité n’a pas atteint ses objectifs de croissance du portefeuille, les conflits avec les 4 agents de crédit sont récurrents et les relations avec les autorités locales se sont dégradées. Pendant l’entretien semestriel d’évaluation, voici les commentaires apportés par Monsieur A et le directeur régional avec qui s’est déroulée l’évaluation :
Au sein de la même IMF mais dans une autre région, le décès accidentel d’un responsable d’unité oblige le directeur régional à promouvoir une agent de crédit, Madame B, pour remplacer le responsable décédé. Madame B n’était pas prête pour remplir ce poste, mais elle est la plus âgée des cinq agents de crédit, dans une équipe très jeune. Madame B a fait peu d’études, elle travaille comme agent de crédit depuis deux ans, où elle est moyennement performante, mais très impliquée dans son travail et très appréciée par les clients. Le responsable régional suit son travail de très près pour l’aider à prendre son nouveau poste. Madame B. explique aux quatre agents de crédit qu’elle encadre que, suite au décès du responsable d’unité, il va falloir se serrer les coudes et travailler en équipe pour atteindre les objectifs ambitieux. Elle relit tout le manuel opérationnel pour s’assurer qu’elle maîtrise bien les procédures de crédit. Lors de la réunion régionale, elle échange avec les autres responsables d’unité pour leur demander des conseils sur des points précis : comment faites-vous pour développer le portefeuille dans une nouvelle zone ? Que peut-on recommander à un agent quand un de ses clients rencontre de graves problèmes personnels et dit qu’il ne peut plus rembourser ? Un jour où elle soupçonne qu’un agent de crédit a falsifié des documents, elle appelle le directeur régional pour lui demander de programmer rapidement un contrôle du portefeuille de l’agent. Six mois plus tard, l’unité de Madame B. a réussi à atteindre ses objectifs, l’équipe est très soudée et fière de ce succès. Madame B. pense que le succès est dû à la mobilisation de l’équipe. Le directeur régional la félicite pour ses capacités de management. |
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Quels enseignements tirer de cet exemple ?
Contrairement à l’analyse qui en est faite par les protagonistes, la raison du succès ou de l’échec ne réside pas principalement dans les capacités de management ou les capacités relationnelles, mais dans la capacité (ou l’incapacité) de l’individu à combiner des ressources pour faire face à une nouvelle situation.
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Monsieur A dispose de « ressources incorporées » relativement nombreuses : éducation, expérience, savoir-faire. Mais, dans une nouvelle situation professionnelle, il ne sait faire appel ni à ces ressources ni aux ressources de l’environnement pour affronter ses responsabilités.
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Au contraire, Madame B qui ne dispose pas de « ressources incorporées » aussi importantes, sait mobiliser et utiliser les ressources de l’environnement (manuel opérationnel, supérieur hiérarchique, collègues) pour développer les compétences utiles.
Selon Le Boterf, ce « savoir combinatoire » est un des facteurs de construction de compétence, lié à la faculté d’agir, et doit être complété par la volonté d’agir et la capacité à agir pour qu’il y ait effectivement une construction de compétence :
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La volonté d’agir dépend du sens donné à la construction des compétences, d’une image de soi positive et réaliste, d’un contexte de reconnaissance et de confiance, qui incite et encourage la construction de compétences.
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La capacité à agir dépend
o de l’organisation du travail, qui doit permettre la mise en œuvre des compétences et la prise d’initiatives,
o des moyens mis à disposition pour construire les compétences,
o des réseaux de proximité accessibles (ex. : réseaux relationnels, documentaires).
La vision de la compétence développée par Le Boterf est particulièrement pertinente pour le secteur de la microfinance. En effet, les institutions de microfinance recrutent des personnes qui disposent d’un niveau d’éducation souvent limité (en particulier pour les agents de crédit, et/ ou en zone rurale) et n’ont que rarement d’expérience préalable dans le secteur. Pourtant, une réelle compétence s’acquiert grâce à l’observation des pratiques, à l’entrainement, à la mise en situation.
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Comment la compétence (ou « savoir combinatoire ») peut-elle être développée ?
Tout d’abord, on comprend que la formation n’est pas le seul moyen de construction de la compétence, puisqu’elle travaille davantage sur l’acquisition de savoir/ savoir-faire que sur une capacité combinatoire. Certaines formations laissent une place importante à l’expérimentation, alternent des périodes de formation et des périodes de mise en pratique, qui sont susceptibles de développer la compétence, mais ces formules restent minoritaire dans l’offre de formation pour les IMF. En majorité, la formation aide à construire les « ressources incorporées » qui ne sont qu’un des éléments de la compétence.
En complément à la formation, on peut distinguer un certain nombre de pratiques développant la compétence :
- L’observation ou l’échange d’expérience permettent de remettre en cause ses propres pratiques et suscite la créativité, à condition qu’il existe une capacité à transposer une expérience à un contexte différent. L’observation ou l’échange d’expérience peuvent se faire à travers des stages terrain, des rencontres nationales, la participation à des colloques professionnels, la lecture de revues professionnelles, etc.
Les démarches d’amélioration de la qualité développent l’esprit critique et la créativité. Elles poursuivent en général un but plus précis que l’observation ou l’échange d’expérience. Il existe de multiples démarches d’amélioration de la qualité : les missions de conseil externes, la recherche-action, les groupes qualité, les périodes d’évaluation annuelle, etc. Les démarches individuelles d’amélioration de la qualité sont aussi très utiles au développement de la compétence : analyse des écarts dans la mise en œuvre d’un programme de travail, mise en place et suivi d’une feuille de temps, etc.
Les démarches de diffusion du savoir et du savoir-faire : capitalisation, diffusion d’expertise, rédaction d’articles, préparation de supports de formation, tutorat sont autant d’occasions de formaliser son savoir ou son savoir-faire, et par là même de développer sa compétence.
Le management participatif, qui implique largement le personnel dans la prise de décisions est une pratique très fructueuse pour le développement de la compétence. En confrontant les informations et les argumentations, en construisant des scénarios et en cherchant une position satisfaisante collectivement, le management participatif offre des occasions répétées à une grande partie (voire la totalité) du personnel de développer un « savoir combinatoire » collectif qui suscite le « savoir combinatoire » individuel.
Références« L’ingénierie des compétences », Guy Le Boterf, Editions d’Organisation, 1998 (415 pages)« Repenser la compétence », Guy Le Boterf, Editions d’Organisation, 2008 (141 pages) « Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », Françoise Kerlan, Editions d’Organisation, 2004 (236 pages) |
