Mise en œuvre de services de transferts par des IMF

Avant de se lancer sur un nouveau marché, une nouvelle offre de service, l’IMF doit se poser la question de la viabilité économique, des ressources à mobiliser et de la cohérence de ce nouveau produit avec sa stratégie globale.

Outre ces éléments, l’IMF doit tenir compte de l’environnement de marché et du cadre réglementaire au sein desquels elle évolue. Elle pourra alors retenir l’approche la mieux adaptée à ses capacités et à la demande des segments de clientèle visés pour mettre en œuvre une offre de services de transfert.

Cette section présente les conditions préalables ainsi que les principales étapes de la mise en œuvre d’une offre de service de transfert d’argent :

• Conditions de rentabilité
• Evaluation des capacités institutionnelles
• Analyse du marché
• Les approches possibles
• Alliances stratégiques et contractualisation : alliances avec des banques et STA
• Mise en œuvre des opérations de transfert

Conditions de rentabilité

Les services de transfert constituent pour l’IMF une source de revenus immédiate sous la forme de commissions perçues sur les transactions. Ils constituent également un service additionnel important pour les personnes non bancarisées, à ce titre ils peuvent attirer de nouveaux clients et renforcer la fidélisation des clients existants.

• Rentabilité directe (basée sur les transactions) : perception de commissions sur les transferts

• Rentabilité indirecte (basée sur l’attraction-rétention des clients) :

• Vente de produits existants aux récipiendaires des transferts (famille des migrants)
• Vente de produits existants aux migrants utilisateurs des services de transfert ou développement de produits spécifiques pour eux (voir la section développement de produits pour les migrants internationaux)
  

Néanmoins, la rentabilité des transferts repose sur l’atteinte d’un grand nombre de transactions et engendre des coûts variables directs non négligeables liés à la mobilisation et à l’organisation de la trésorerie, à la communication et le cas échéant à l’affectation de caissier(s) dédié(s).

Personnel (caisse, union)	50%
Connexion, téléphone	25%
Publicité (budget STA)	13%
Formulaires	12%

                                                                            Source : Ponsot F., 2006, « L’offre de services de transfert d’argent par des institutions de microfinance, le cas du Sénégal »
Le coût unitaire d’une opération de guichet dans une agence en dur est de l’ordre de 1 USD (Booz, Allen & Hamilton in CGAP technology presentation technofoire, 2006).

Le réseau CVECA de Kayes-Yélimané au Mali Les caisses villageoises comptent environ 15 000 adhérents dont environ 1100 migrants. Le nombre de migrants en France issus des villages couverts par le réseau est quant à lui estimé à plus de 8000. Les encours d’épargne de ce réseau reflètent bien son implantation dans cette zone de forte migration, réceptrice d’un flux continu pour le soutien familial et les investissements collectifs. Alors que dans les autres réseaux Cveca, l’épargne collectée (en moyenne 200 à 300 millions FCFA par réseau) ne suffit pas à satisfaire les demandes de crédits qui sont assurés par un refinancement bancaire, le réseau de Kayes se retrouve nettement excédentaire en épargne (1,9 milliard à fin 2009) si bien qu’il doit trouver des emplois pour pouvoir les rémunérer. Ponsot, Obeji, 2010 http://www.cigem.org/documents/EtudeTransfertsFinanciers.pdf

Compte épargne	73,6
Prêt étudiant	30,1
Financement petites entreprises	12,9
Financement AGR	11,6
Crédit habitat	10
Emprunt à la famille	2,7
Autre	1,8
Plan retraite	0,8

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Evaluation des capacités institutionnelles

L’IMF qui envisage de développer un service de transfert doit évaluer les points suivants :

• La stratégie de diversification est en phase avec la mission et la stratégie globale, par exemple :

• recherche de diversification de produits pour se distinguer ou s’aligner par rapport à la concurrence,

• recherche de revenus additionnels pour l’ensemble de l’institution ou consolider l’implantation d’une agence dans une nouvelle zone, en particulier en zone rurale

• Les infrastructures de communication et de paiement sont suffisamment déployées dans les zones de paiement des transferts :
  

• en général, la mise en place des services de transfert nécessite une ligne téléphonique pour la connexion internet et un ordinateur, donc une alimentation électrique fiable.

• Gestion des liquidités : prévisions clairement établies, approvisionnement assuré, systèmes et fréquence de compensations formalisés. Une source d’approvisionnement de trésorerie interne à l’IMF ou avec un partenaire doit être à proximité pour ré-alimenter la caisse de paiement accessible de façon sécurisée.

• SIG informatisé ou procédures manuelles pouvant absorber un grand nombre de petites transactions.

• Ressources humaines : outre la mobilisation d’une équipe produit pour la préparation, le lancement et le suivi du test, l’IMF doit disposer des ressources humaines pouvant promouvoir les services de transfert et les services existants (au niveau des caissiers notamment). Des systèmes de rémunération incitatifs peuvent aider à stimuler le service surtout au démarrage. L’IMF devra aussi déployer une stratégie et des supports de communication.

Les contraintes qui freinent l’entrée des IMF sur le marché des transferts

Sur la base d’une enquête d’INAFI auprès de ses membres. Réponses des IMF membres qui ne proposent pas de services de transfert d’argent à leurs membres.

Contrainte	IMF ayant mentionné cette contrainte (%)
Disposer des SIG et de l'équipement informatique requis pour adopter ou adapter l'interface de la plateforme de paiement	51
Manque de ressources pour investir dans ce domaine	38
Disposer d'un personnel formé à la mise à disposition de devises au guichet	33
Se conformer aux exigences réglementaires en matière de transfert international	32
Trop de concurrence	27
Etre situé dans les zones (de préférence rurales) de réception des transferts	24
Maintenir un niveau suffisant de trésorerie correspondant à 4 jours de paiement de transferts	15

               Source : INAFI, 2007,

Voir la check-list d’évaluation pour les IMF, dans Concevoir et offrir des services de transfert d’argent – Guide technique pour les institutions de microfinance, CGAP, 2008, Annexe 4, p. 123-127.

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Analyse du marché

L’IMF doit identifier ses avantages comparatifs face à la concurrence. Compte tenu de sa clientèle actuelle elle doit déterminer quels segments de clientèle elle va cibler et quelles niches de marché géographiques sont à sa portée.

L’IMF doit connaître l’offre de services existante dans sa zone d’intervention et sur les couloirs identifiés : transferts domestiques, transferts régionaux et internationaux.

• Connaissance des flux migratoires pour déduire les flux d’envois de fonds
  

•  Identification des corridors internationaux, régionaux, nationaux de deux types :

• flux entre deux zones représentant des concentrations d’expéditeurs en amont et de bénéficiaires en aval (urbain vers rural, pays d’émigration vers zone d’émigration)

• flux liés à des opérations commerciales domestiques ou régionales entre centres d’approvisionnement et centres de distribution pour les commerçants

• Identification des concurrents formels (banque, poste, IMF) et informels (transports, commerçants, migrants), de leurs coûts et des autres caractéristiques du service

• Analyse des parts de marchés par type d'opérateur au niveau international, régional et national

Les sources disponibles : études sur les migrations et les transferts de fonds dans le pays, statistiques officielles (Banques centrales, Banque mondiale, recensements nationaux), consulats, observations et questionnaires dans les agences de STA, sites des STA pour repérer leurs points de services, banques à envergure régionale, gares routières, marchés centraux et agents de change, clientèle commerçante et migrante de l’IMF.

Voir le dossier thématique sur la diversification des produits pour approfondir la démarche générale de développement de nouveaux produits.

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Les approches possibles

Une fois les segments de clientèle identifiés, il s’agit d’explorer les approches permises par le cadre réglementaire pour concevoir, en s’alliant à des partenaires ou pas, une offre qui soit viable sur le plan commercial et réglementaire.

• Approche directe sans alliance à partir du réseau existant de l’IMF (national) ou à partir d'un compte bancaire (international) :
  

• en mobilisant le réseau des caisses de l’IMF à condition que les opérations puissent s’initier et se dénouer dans un délai adapté aux exigences du client et de façon fluide entre les points de services décentralisés et les organes centraux ;
  

Au Pakistan, First Micro Finance Bank Limited Pakistan, une ancienne ONG disposant d’une licence bancaire, propose un service de transfert électronique inter-agences dans tout le pays (USAID 2005).

• en utilisant un compte ouvert par l’IMF dans une banque sur lequel peuvent être effectués des dépôts ou des virements internationaux : il s’agit d’un système d’appoint plutôt qu’un service permettant des économies d’échelle.
  

L’une des IMF du réseau mexicain AMUCSS offre des services de transfert sur la base d’une technologie peu sophistiquée. XNN a ouvert un double compte en banque en Californie et au Mexique afin de proposer des services de transfert aux clients qui déposent des fonds directement sur le compte de l’IMF. Celle-ci transfère les fonds entre ses deux comptes en banque et les verse aux bénéficiaires. (Fertziger 2004).

•  Approche indirecte avec une banque et une société de transfert d’argent (STA) :
  

• l’IMF signe un contrat de « sous-agent de STA » avec une banque elle-même liée par un contrat d’agent avec la STA. Elle s’engage ainsi à distribuer les services de transfert pour le compte de la STA. NB : Certaines IMF peuvent aussi signer des contrats directement avec les STA (c’est le cas de Fonkoze en Haïti) quand la réglementation le permet.
  

• permet des apprentissages dans un univers déjà testé par d’autres et de mobiliser le savoir-faire et la force marketing de la STA.
  

• les conditions de rentabilité sont compromises pour l’IMF par la multiplication des intermédiaires.
  

• Modèles alternatifs :
  

• recours à une plateforme de paiement national ou international, par carte à puce ou par téléphone mobile ;
  

• approche en consortium d’IMF pour renforcer le pouvoir de négociation et la portée des points de distribution du service (voir l’exemple d’Envios Confianza).
  

Source : Concevoir et offrir des services de transfert d’argent, CGAP, 2008

AMUCSS-Envíos Confianza : un consortium communautaire pour les IMF rurales Au Mexique, la plupart des IMF sont trop petites pour négocier avec des STA. Par conséquent, leurs clients ne pouvaient pas recevoir de transferts d’argent dans leurs communautés. L’AMUCSS a créé un consortium appelé Envíos Confianza, regroupant des IMF rurales d’où sont originaires 45 % des migrants mexicains et dispose ainsi d’un pouvoir de négociation significatif pour traiter directement avec des STA. Envíos Confianza opère une gestion centralisée des activités de transfert d’argent, en partenariat direct avec quatre STA internationales. Source : CGAP, op.cit.

Plate-forme pour les coopératives d’épargne et de crédit : IRnet Mise en place par WOCCU (World Council of Credit Union, Conseil mondial des coopératives d’épargne et de crédit) la plateforme électronique IRnet fournit aux coopératives un canal propriétaire pour effectuer leurs opérations de transferts d’argent. En amont du corridor, WOCCU a signé des contrats avec trois STA (MoneyGram, Travelex et Vigo Remittance Corporation) pour assurer les transferts d’argent de compte à compte, compte à espèces ou espèces à espèces des coopératives affiliées. Lorsqu’elle est affiliée à IRnet, une coopérative peut choisir les types de services de transfert d’argent qu’elle souhaite proposer à ses membres. http://www.woccu.org/involved/remittances Source : CGAP, op.cit.

Transfert international par mobile : les carences réglementaires rencontrées aux niveaux nationaux ou régionaux dans l’encadrement des opérations de paiement par mobile et des agents détaillants distribuant ce type de services renforce la difficulté de réaliser ce type d’opération dans un double espace réglementaire sécurisé. Aussi, très peu d’expériences de transferts de « mobile à mobile » sont déjà à l’œuvre au niveau international. Les expériences connues sont déployées au Brésil, en Indonésie, aux Philippines et au Mexique (au Kenya il existe un projet pilote). Elles associent le plus souvent en amont un opérateur majeur des transferts (Western Union) et en aval, un opérateur de paiement par mobile ayant une expérience éprouvée et un large réseau d’agents au niveau domestique.

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Alliances stratégiques et contractualisation : cas des alliances avec des banques et STA

Dans le cas d’une approche requérant une forme d’alliance, l’IMF doit bien se préparer avant d’entrer en négociation et doit considérer les points suivants avant toute contractualisation. Dans le cas de contrat de représentation pour des STA :

• Connaître ses atouts : l’étendue du réseau et sa proximité (géographique et sociale/culturelle) est souvent l’avantage majeur de l’IMF.
  

• Connaître les intérêts des parties STA, banques et IMF avant de négocier.
  

• Savoir ce qu’attend la STA : IMF agréées et financièrement solides, agences et SIG informatisés, procédures contre le blanchiment et le terrorisme (LAB-CFT), capacités commerciales, liquidités disponibles
  

• Contractualisation, les points critiques :
  

• la répartition des commissions entre la banque (agent) et l’IMF (sous-agent) dépendra de la part qui est laissée par la STA à la banque de (l’ordre de 20 à 30% en général).
  
• la fréquence des compensations (plus elle est élevée, moins l’IMF avance de liquidités)
  
• une avance de liquidités par la banque à taux préférentiels
  
• les clauses d’exclusivité (à éviter autant que faire se peut)
  

• Banques et STA leader ou challenger qui choisir ?
  

• Dans le cadre d’un premier partenariat il est judicieux de s’allier à une banque partenaire de longue date pour bénéficier d’effets d’apprentissage et de pouvoir négocier plus facilement.
  

• Les STA leaders amènent un plus fort courant d’affaire ou du moins une plus forte attraction sur la clientèle mais leurs conditions peuvent être moins intéressantes. Une STA challenger pourra se montrer plus flexible en terme de formation, d’appui commercial ou s’il s’agit d’adapter le système pour faire du cash à compte dans les livres de l’IMF par exemple.
  

Voir Sélection d’un partenaire : guide de référence rapide, dans Concevoir et offrir des services de transfert d’argent – Guide technique pour les institutions de microfinance, CGAP, 2008, Annexe 5, p. 128-130.

 Voir Négociation de partenariats, dans Concevoir et offrir des services de transfert d’argent– Guide technique pour les institutions de microfinance, CGAP, 2008, Chapitre 5, p. 83-92.

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Mise en œuvre des opérations de transfert

• Dans le cas général de la mise en œuvre d’une offre de transfert avec une STA, l’IMF bénéficie d’un ensemble de services comme :
  

• la formation de ses agents à l’utilisation du logiciel,
  
• les supports marketing
  
• des conseils techniques sur le déploiement du service et l’application de la réglementation
  
• un support client en ligne et par téléphone
  

L’IMF n’a pas de liberté pour fixer le prix ; parfois les normes d’agencement des guichets et les formats de reporting des opérations sont également imposés par la STA.

• Risques spécifiques
  

• Le risque de liquidité est le risque majeur et requiert une phase d’apprentissage ainsi que des ajustements par tâtonnements dans la gestion de la trésorerie entre les caisses et la caisse centrale, la caisse centrale et la banque. Notamment une IMF doit prévenir le risque de défaut de paiement vis-à-vis de ses clients déposants (épargne disponible) et emprunteurs (octroi à temps).
  

• Risque de fraude, d’erreur
  

• Augmentation du nombre de transactions
  
• Fuite d’information et individus frauduleux (usurpateurs d’identité)
  

• Risque d'information et de conformité LAB-CFT
  

• Rupture dans la chaîne d’information, back up des fichiers transactionnels, archivage des formulaires, manque de clarté dans le calcul des compensations et des commissions.
  
• Conformité aux exigences LAB-CFT
  

• Risque de réputation et garantie de bonne fin
  

• Comment assurer les parties et le client que son argent va bien être délivré et quels sont les recours pour lui ? La fiabilité de la plateforme de transfert de détail, le réseau qui y est adossé, la clarté des responsabilités des parties prenantes dans la chaîne de transfert ainsi que l’existence d’un service de réclamation sont les éléments permettant de rassurer l’ensemble des parties de la bonne fin de la transaction
  

• Une STA disposant d’un mauvais réseau de paiement peut ternir l’image de qualité que souhaite donner une IMF sur l’ensemble de sa gamme de produits (et réciproquement).
  

• Processus de déploiement
  

 Pour minimiser les risques opérationnels les IMF doivent recourir à une approche méthodique et à un certains ajustements dans leurs processus :

• Phase de test près de la caisse centrale et à proximité des services d’appui du réseau avant la généralisation du produit
  
• Limitation du service aux caisses informatisées, liquides et de préférences interconnectées avec la caisse centrale
  
• Relèvement des plafonds des encaisses et des assurances
  
• Constitution d’un historique des flux par caisse
  
• Limitation des opérations aux envois de fonds en cas de tension de trésorerie importante
  

Références
Voir les monographies des SFD sénégalais dans l’implémentation d’un service de transfert d’argent dans la note suivante : Ponsot F., 2006, « L’offre de services de transfert d’argent par des institutions de microfinance, le cas du Sénégal », CAPAF http://www.lamicrofinance.org/files/18908_file_Transferts_IMFSN.pdf

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